金地集团进度管理制度(含附件2013年4月3日)

金地的进度管理,几个附件很重要,如集团管控节点模板。

金地集团进度管理制度

1.目的

1.1规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。

1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。

2.适用范围

适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。

3.定义

3.1节点分类：

3.2开工：

按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。

4.职责

4.1集团

4.1.1投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。

4.1.2工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。

4.2区域公司

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4.2.1总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。

4.2.2运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。

4.2.3工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。

4.2.4城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。

4.2.5城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。

5.程序

5.1计划编制

5.1.1计划分类

5.1.2项目总体计划的版本及使用规范

5.1.3计划编制的权责及流程

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2)计划编制流程

包括计划编制总流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件1。

3)计划编制流程要点说明

●投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立

项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。

●经营方案评审阶段，区域运营管理部会同各部门相关意见，在投资决策

版计划的基础上编制项目总体计划，通过集团经营方案评审后由区域总经理颁布执行。

●城市（项目）各专业在项目总体计划的基础上编制专项任务计划，经城

市（项目）公司总经理审批后报区域运营管理部备案。

5.1.4计划编制模板管理

1）基准周期是计划编制的基础，各区域应根据物业类型、产品系列，建立基准周期。

2）计划模板应按不同的物业类型分别编制，包括但不限于4层及以下、6层、11层、18层、24层、33层等6种模板，模板中各工作项之间必须建立逻辑关系，不允许出现直接指定某项工作的开始时间或完成时间的情况，且各工作项之间的逻辑关系应满足关键线路工期与区域基准周期相一致的要求。

3）示范区的计划模板应单独编制。

4）项目总体计划的模板应包含集团管控节点模板的A、B、C、D类全部节点，见附件2。

5）为保证项目总体计划的执行，各区域应编制施工图供应专项计划、甲供材料进场计划、报批报建专项计划、分包招标与进场计划、施工样板确认计划等6个专项计划的模板。

6）计划模板和基准周期应定期进行优化，由运营管理部牵头，联合工程管理部等相关部门，每年度至少优化一次。

7）模板与基准周期发生调整的，必须在区域内重新签发，并报集团备案。

5.1.5计划编制细节要求

1）各工作项之间应建立逻辑关系，不得直接指定某项工作的开始时间或完成时间。

2）计划编制应合理，其中施工阶段计划应避免窝工和赶工，以避免成本浪

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费。

3）项目竣工备案与交房的时间间隔宜预留3-6个月的时间，原则上任何时候不得少于1个月，否则需经集团投资与运营管理部及工程管理部审批。

4）其他细节建议由各区域根据当地经营经验、气候特点、客户满意度情况等进行补充。

5.2计划执行与反馈：

每项计划的执行责任人，在接到计划反馈待办后，需及时对计划完成情况进行反馈。

5.2.1项目中心在每月最后一个工作日前，填报计划的完成情况，经项目总经理审批后，发送运营管理部和工程管理部。对于发生延误的工作项，必须注明延误原因及补救措施。计划偏差造成集团考核节点延误的，应启动计划调整审批。

5.2.2区域工程管理部在每月5日前，统计本区域各项目的计划达成率情况，并按月度或季度出具报告。

5.2.3集团工程管理部，在每季度结束后一周内，统计集团考核节点的达成率情况，并出具季度、半年度和年度报告。

5.2.4计划提醒与预警：为保证计划能够顺利实施，运营管理部应根据经验和项目实际情况判断，对相关责任人给予必要的提醒。对于已经出现或预计出现的计划延误，应进行预警。

在进度管理系统启用后，系统会在每项工作（集团考核节点和区域考核节点）开始前给予提示，对于发生延误的工作项进行预警，并根据延误时间自动抄送相关领导和负责人，《节点提醒及预警表》详见附件3。

5.3计划调整

5.3.1计划调整的原则与条件

在现有计划无法有效指导各项工作开展的情况下，或者有较大的质量、交付、结转风险时，即应进行调整。其中，下述情况发生时，必须对计划进行调整：

1）开工延误超过15天的；

2）施工过程中因设计、报批报建、合同纠纷、质量安全事故等原因造成关键线路延误或阶段性停工超过15天的；

3）施工过程中遇到外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情、市场变化等情况，且预计工期将顺延超过15天的；

4）因任何原因可能导致项目结转跨半年度或年度的。

5.3.2计划调整的流程

1）在不影响总体计划的情况下，专项计划的调整由责任部门发起调整申请，经部门经理审核后报城市（项目）总经理审批，并报区域运营管理部备案。

2）由于集团营运调度引发的项目总体计划调整，由区域运营管理部负责发起调整申请，经区域总经理审批和集团评审通过后执行。集团主动要求的计划调整通过后，集团的考核节点以调整后的计划为准。

3）其他原因引发的项目总体计划调整，如因设计、报批报建、施工延误等引发的计划调整，由项目中心负责发起调整申请，经区域总经理审批，并报集团投资与运营管理部备案。区域和项目主动要求的计划调整通过后，区域考核节点

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可调整，但集团考核节点不予调整。

5.4计划考核与激励

5.4.1集团根据考核节点的达成率，对区域进行季度和年度考核。

5.4.2区域根据区域考核节点的达成率，对项目和专业部门进行季度和年度考核，其中A、B、C类节点的达成率必须纳入区域公司对项目的季度考核。

5.4.3集团定期统计各区域和项目的计划完成情况，并对表 …… 此处隐藏：1523字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……