《历史是个商学院》的读后感10篇(4)

　　表意文字的影响，需要形而上的讨论。但精细农业，尤其是水稻种植和水田操作以来，的确把每一个家庭都变为了分工合作的团队，随着业务不同而变换着它的组合。

　　从企业发展的角度来看，这是一个模式转换：通过对知识的投资，开辟了一条从劳动密集型的分工合作提升到知识密集型的分工合作，从生产型的分工合作上升到高附加值服务上的分工合作的道路。整个过程的关键就是教育。

　　ote: 从男耕女织到耕读传家

　　在面临不确定因素时，假如任何组织不能以“人的因素第一”，提不出被绝大多数成员认同的一个目标，就无法进行动员，也根本谈不上什么领导力。

　　古人说“逢时独为贵，历代非无才”；也说“自古奇男子，往往羞为儒”（当然指的是“小人儒”）。

　　美国俗语说：“想法再好，也不能搬山；要想搬山，还是得靠开动推土机”这句俗语，曾由德鲁克在20世纪90年代借用来讨论战略的定义。他说，战略的意义，在于它不仅仅是一种“智力的操练”，而是一个现实的努力，是为着一个工作目标而付出的具体的、在资源和人力上的投入。

　　依靠“会读书”的人，而不是依靠仅仅是“读书人”的人。与读书人合作往往很累，市面上流行的理论和做法，他们都感兴趣，都想引进。但与会读书的人合作就不应感觉到累，因为他们会帮助接受咨询的人排除很多没有用的想法和建议，让后者集中精力去做现有条件下最有创造性的工作。

　　urvival the paranoid”

　　描画知识经济的特征时，德鲁克也反复强调，投资者与员工的关系将变成某种相互提供资本的关系——投资者提供的金融资本，而员工提供的是智力资本；二者的关系也就必然变成合作伙伴关系。这不是设想。哈佛商学院教授多萝西·伦纳德（Dorothy Leonard）和塔夫茨大学心理学教授沃尔特·苏尔普（Walter Swap）在他们合作的名著中指出，20世纪以来的大批重大技术进步，比如半导体的发明，就是在技能互补基础上的合作创新结果

　　德鲁克曾说所谓管理，是以正确的方法做事；而所谓领导力，则是做正确的事。

　　尤其是具有开拓意义的正确的事，难免会遭遇来自组织内外的疑惑和担忧、冷漠和反对。当然人们有权疑惑和担忧、冷漠和反对。但一个完备的领导力，必须能够以正确的方法化解这些情绪，最起码把各方争论引上“怎样改才能改得更好”的轨道，而不是停留在“到底改还是不改”或“是不是要开倒车”的问题上纠缠不休。从技术层面上讲，重要的是要让变革赢得时间，优化操作，创造实效，加以推广。实在不行的话，退让一步，妥协一下，只要能朝着正确的方向保留缺口，造成松动，也行。

　　托马斯·杰斐逊有句名言：“若论风格，或可随波逐流；若论原则，必将坚如磐石。”

　　被称为“码头工人哲学家”的埃里克·霍弗（Eric Hoffer）也留下格言：“领导者言必高瞻远瞩，行必脚踏实地。”

　　一个领导力上最突出的问题，就是每每误以为专业知识可代替领导才华，让专家挂帅，而不是让有领导才能的人挂帅；而挂帅的专家，又往往误以为只要能作出实效，就无须与团队成员再费口舌进行交流。要克服这个问题，就必然选用具有人际关系协调才能的人来主持项目，以促进组织内部的交流和协作。

　　组织行为学家玛格丽特·惠特利（Margaret Wheatley）所说：一个组织中真正的权力和能量都是通过关系所产生的。它的关系格局以及形成这种关系格局的能力要远比任务、职能、角色和职务更重要

　　京口瓜洲一水间，钟山只隔数重山。春风又绿江南岸，明月何时照我还？-泊船瓜洲

　　ote: 明白了些许，

　　唐初的发展就是得益于在社会上，首先是在精英阶层、青年一代中间重建忠诚。这就像在激烈残酷的市场竞争中，企业的每一次调整，或每一次重挫后的崛起和振兴，都需要向员工主体作一次重新承诺，不仅仅承诺工资、期权，更重要的是要有在整个管理过程中都将一以贯之，绝不退让的基本价值。

　　洛克希德·马丁公司前CEO诺曼·奥古斯丁（Norman Augustine）的一段话：我永远都要争取成功。我对成功的定义就是把一种对世界的贡献……以及从事这种工作的一种幸福感结合起来。你必须从自己正在从事的工作里获得愉快。如果不能，你的感觉就不会好。第二呢，你还得有一种贡献感，那就是自己从事的工作也是一种贡献，一种值得付出努力的东西……如果没有幸福感也没有贡献感，那很可能你的工作就没什么意义了。

　　通俗经济学上的支持，比如“自由球员”（Free Agent）理论和相关的交易成本理论。它们相信人的理性只有一条标准，那就是自身物质利益的最大化。所谓“自由球员”本来是职业棒球联盟中有条件和任何球队签约的球员，哪支球队出钱最多，他们就与它签约。然而并非世界上所有人都是追求同样物质利益的人。越是人才的人，往往还越看淡物质。

　　选雇主也是选命运：荀子四个弟子的人生歧路

　　ote: 李斯 韩非 张仓 浮丘伯

　　官僚主义的一个普遍现象，是组织学上一个经典悖论，西方人称为“彼得原理”（Peter Principle）。即每一个行政体制都是依照人们的日常业绩表现来实施奖惩、决定升迁的。但遵循这个逻辑，就一定会把在一个层次上表现最优者提升到这个人未必胜任，甚至性质根本不同且远远超出其知识、能力水平的一个更高层次的岗位上。依次类推，所有岗位上的表现最优者都会被提升到他们不可能做出最有表现，甚至不胜任的更高层次上，最终败坏整个组织的效率。

　　现代人推崇的面对公司政治的一种态度，那就是“让你的行动作你的政治”（Let your action be your politics）。

　　实际操作的层面，战场杀戮与市场拼搏是大不相同的两件事：战争的落脚点是消灭对手。企业竞争则主要是自强。市场经济生生不息，永远有竞争对手存在；发现机会，顺应潮流，组建联盟，规避风险才是正途。战争一旦打响，出生入死，瞬息之间，因而不顾手段，不计成本。但企业竞争，却任何时候都不可以这样——不顾手段，即受制裁；不计成本，即会亏本。因涉及主权，战争有严格的敌我界限，不用叛将，不用二臣。但企业竞争，由开放型产权所决定，更讲究不计前嫌，因人适用（这一点有些古代战争反倒做得不错）。

　　会看一件事，才会办一件事。人的一切成功来源于理性的应用。对企业家、经理人来说，学习的目的，是获得思想上的自主，而思想上的自主，将落实到实践上自由。当然这种自由不是为所欲为；它应该是事业上义无反顾的抉择，战略上驭势而行的果决，以及应付日常工作时所表现出的游刃有余。 …… 此处隐藏：963字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……