#第四讲 工作分析与岗位评价

人力资源管理第四讲 工作分析与岗位评价

人力资源管理第四讲 工作分析与岗位评价 序曲：人力资源管理之中国特色--国务院发展研究中心企业研究所2003

序曲：人力资源管理之中国“特色”--国务院发展研究中心企业研究所2003

一、西部地区企业组织结构调整幅度大过东部 二、生产型企业对岗位分析的认知度高于服务型企业 三、外资企业高中以下学历的人员比例最大 四、人员绩效考核还不普遍 五、私有企业实施考核效果高于国有企业 六、中、西部企业培训经费投入高于东部企业 七、东部地区企业人力资源管理建设不如中部地区 八、大多数企业的人力资源管理选择“自己建立”

序曲：中国企业岗位管理现状调查--国务院发展研究中心企业研究所2003一、 认识水平 我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基 本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。在调查的1883 家企业中，92%的企业认识到通过岗位分析加强岗位规范化 管理的重要性，对岗位分析在人力资源管理中作用的认同感 高度一致。已进行岗位分析的企业中有87%的企业认为岗位 分析对企业人力资源管理工作发挥了比较大的作用，其中， 9.4%的企业认为作用非常大，31.7%的企业认为作用很大， 46.3%的企业认为作用较大。另有10.1%的企业认为有一点作 用，仅2.2%的企业认为没有发挥作用。

序曲：中国企业岗位管理现状调查--国务院发展研究中心企业研究所

二、 实际操作现状 认同岗位分析的重要性的企业中，有51.8%的企业做过岗 位分析，41.4%的企业正在做或准备做岗位分析。这表明， 我国企业通过岗位分析加强岗位规范化管理的态度具有高度 的一致性。但仅有51.8%的企业做过岗位分析，企业岗位管 理规范化水平仍比较低。

序曲：中国企业岗位管理现状调查--国务院发展研究中心企业研究所

三、 岗位分析结果的应用

企业岗位分析结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和 人员岗位调整等领域。企业进行岗位分析的结果主要应用于 考核的占36.2%、招聘的占34.3%、薪酬设计的占33.3%、人 员岗位调整的占31.5%;而应用于培训和职业生涯规划的仅 占23.1%和10.9%,比例较低。

学习的重点

主要目标 主要内容：

1、系统了解工作分析 及岗位评价在人力 资源管理方面的作 用。 2、掌握工作分析及岗 位评价的方法。

1、工作分析的概念和 发展历史。 2、工作分析常用的方法 3、岗位评价的作用 4、岗位评价的方法

第四讲 工作分析与岗位评价

第一节 一、工作分析

工作分析

(一)什么是工作分析工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，简

单

来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中工作岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工 作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

工作分析的作用工作岗位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终 都要通过岗位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达 成为实现手段。既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业 人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资 源职能管理的参考依据。 岗位 设计 招 聘 人员 配置 培 训 绩效 标准 薪酬 管理

应用

结果

工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明

高 绩 效 团 队

基础

工

作

分

析

工作分析的意义工作分析以组织中的岗位以及任职者为研究对象， 它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人 力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资 源管理体系的建设提供了理性基础。同时，组织由 各种各样的员工角色构成，通过岗位分析详细说明、 并从整体上协调这些角色的关系，避免工作重叠、 劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性， 奠定组织设计和工作设计的基础。从这个意义上讲， 工作分析也是中国企业走向管理规范化的一项基础 性工作。

第四讲

工作分析与岗位评价

第一节 工作分析

一、工作分析(二)工作分析的基本对象

岗位、部门注：部门职能说明书和岗位说明书的产生多数人认为 是由“战略—组织—部门和岗位”而来，工作分析 建立在上述前提基础上并对战略和组织具有反作用。

第四讲

工作分析与岗位评价

第一节一、工作分析(三)工作分析的发展

工作分析

描述式工作分析(工作描述): 侧重对组织结构状况和微观岗位状态的澄清 目前比较通行和实用 我们通常所说的工作分析即工作描述

设计式工作分析(工作设计): 着眼于对组织结构的再设计和部门、职位的更新 组织结构更加合理，流程进一步优化

第四讲

工作分析与岗位评价

第一节一、工作分析(三)工作分析的发展以岗位体系标准化为目标；基于业务流程现状和工作设 计的成果 —— 优化后的职 位体系； 系统、清晰描述职位要素； 标准化、规范化岗位，并 为绩效管理、任职资格管理 等奠定基础。

工作分析工作设计 工作描述

以岗位体系优化为目标；通过业务流程分析、梳理和 优化； 进行岗位简化、取消、合并、 调整 (ECRS) 等工作；

以重新优化或设计职位。

第四讲

工作分析与岗位评价

第二节一、工作设计

工作设计

(一)什么是工作设计 工作设计是指为有效组

织企业的生产劳动过程，生产经理及 其生产管理人员设计出满足企业及技术要求和满足工人生理及 个人需求的工作结构，从而有效地为企业中的个人或群体指 明工作活动内容的生产管理方法。

简单地说，工作设计就是为个人或一组员 工具体规定工作内容、工作职能、工作关系。工作设计的意义：探讨技术与人(管理) 的集成问题。

第四讲

工作分析与岗位评价

第二节一、工作设计(二)工作设计的内容

工作设计

1、明确工作任务，确定作业过程。 2、通过分工确定工作内容。 3、明确每个工作者的工作职责 4、以组织形式规定分工后的协调

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工作分析与岗位评价

第二节一、工作设计(三)工作设计决策 由谁做 工人的生 理和心理 特征做什么 要 完成的 任务

工作设计

何处做 何时做 为何做 怎样做 企业的 工作开始 组织目标 绩效 地理位置 和 对员工的 和 工作场所 结束时间 激励目标 激励方法

最终的 目标结构

工作设计决策图示