【整理推荐】2015年初级经济师考试工商管理专业知识与实务章节考

1拥有一定的资源；2独立的经济实体；3企自主经营、自负盈亏的完整的

经济组织；4承担相应的社会责任；5独立的民事主体。

所需要并能构成生产经营资源的，具有一定开发性、利用性、选择性的天然或人造资源。包括：人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、空间、市场、客户、环境、管理12项内容。现代企业包括

产品流程、价值流程、人事流程和信息流程4个部分。 1有效分工和协作，创造新的生产力；2节约费用；3减少机会主义行为；4有效控制的手段更多；5解决冲突的机制；

6良好的沟通。

1信息传递易缺失；2监督成本增加；3激励机制效力减弱；

4官僚内耗现象产生。

手工工场生产→工厂生产→企业生产

工厂制度的建立标志着企业的真正形成。

先天（类型）、本质（产物）

、系统（机制）和功能性（功能）：所有者权益、经营者权利和劳动者积极性、调节或产销：供、产和销、约束或

平衡约束、发展或技术进步： 发展基金自我积累、筹资渠道自主选择、投资项目自主决定、法人财产依法所有。

人员、技术装备（人是生产力中最活跃的因素）、

管理、文化素质（起规范、凝聚、激励、强化、榜样作用）。

建立新厂；研究开发新产品）。

投资主体：国企、集体所有制、股份制、民营；

集约程度：单一、多元（资源的利用程度提高，增加了管理难度）、经济联合体、企业集团；生产要素密集程度：劳动、资金及知识密集型。

1把国家和客户需求转化为企业要求并予以满足（让客户满意是企业的首要责任）；2确保产品质量，增强产品在国内外市场的竞争力；3努力进行技术改造和新产品开发；4优化配置和合理使用资源，使企业和相关方受益；5确保国家财政收人，逐步增加员工收人；

6 搞好精神文明建设，提升员工队伍素质；7注重职业健康安全和环境保护工作；8承担必要的社会责任（表现在公共责任、道德行为和公益支持）。

最重要的是经济性和社会性。

切管理任务的基础和动力）。

1标准化工作：技术（产品、方法、基础、安全与环境）、管理、工作；2定额工作：劳动(单位产品的工时定额、单位工酬的产量定额、设备看管定额、服务定额)、设备、物资、流动资金、费用定额、期量标准。3计量工作：计量技术（标准、工业、计量测量）和计量管理（工业、商业、法制）。4信息化工作：原始记录和统计资料、科技经济情报、科技经济档案；5

规章制度：基本制度---领导体系、工作制度---具体管理、责任制度---岗位任务、权利、责任的总称。6职业培训：管理、技术人员、工人。

分工国际化；职能专业化：业务外包；

灵活专业化：新型的灵捷制造方式；协作紧密化。

单线型

，早期形式。从最高层到最低层，上下垂直管

全能任务。一旦扩大规模，产品结构复杂化后，会顾此失彼，难

小的企业。

直线型为基础发展起来。按专业分工设置

管理部门。各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级既听从上级领导者的指挥，也听从上级职能部门

工，适应现代化生产技术复杂管理分工细的需要，也提高了管理

碍统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。 生产区域管理制，企业较多采取此形式。以

直线型为基础，在各级行政管理者下设相应职能部门，分别从事管理，起参谋作用，是企业管理机构的基本组织形式。职能部门拟定计划、方案和命令，由行政领导者批准下达，职能部门不再直接指挥，只起业务指导

身，保证了直线型的统一效果，又发挥了职能部门的作用。直线指挥人员可以集中精力指挥，搞好经营决策。有利于各尽其责。横向联系差

，易产生工作脱节和矛盾，影响整体品种不太复杂，工艺稳定

，市场情况比较容易掌握的企业。

目标规划管理制，纵向管理职能+横向项目

。横向系统的项目小组成员是从各业务部门调来的，受双重领导，即日常工作受原部门领导，打破传统，加强了纵向和横向联系，有利于职能部门

配合，及时沟通，共同决策，提高效率，有力地激发了积极性和创造性，培养团队效能，提高技术和管理水平，提高管理组织的机动性和灵活性

不宜分清责任，易产生临时工

经营复杂多变的企业，特别是创新性和开发性的项目。

即联邦分权制，国外大企业采用。总公司统一领导下，

按照产品或地区、市场的不同，分别建立经营事业部。分权制的组织形式，实行相对的独立经营，单独核算，自负盈亏。公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司总裁或总经理的指示进行工作，统一领导其主管的事业部和研发、摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策，长远规划；有利于

事业部间竞争，增加活力；有利于经营管理人才培养，发挥事业部主管的能动性，增强经营管理能力，提高管理效率横向联系差，事业部间

配合差，易产生本位主义，只顾自己，忽视整体，导致短期行为；机构重叠、增加成本，降低效率规模较大、产品种类较多、各种产品之间

工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。

多个企业的联合体1企业集团有

核心企业—严密组织形式和高度集中管理指挥中心；2企业集团联合是多层次的；3产权关系是联合的纽带

利于竞争，能在较大范围内组织经营资源，有利于资源配置的最优化，多角度经营方式有利于防范经营风险，实现资源共享，也有利于无形资产的构建

控制力较弱，组织结构重叠，管理功能重叠，对环境反应不够灵敏。

组织结构系统图、编制职务说明书

、分工与协作、精简。

频度、幅度、重要性；对决策的

控制程度。

代价；决策的影响面；组织的规模

；主管人员的索质与数量；控制技术的完善水平；环境影响。

适当控制。

1职能部门化（普遍采用；发挥专业优势；容易产生部门主义或本位主义）。2产品部门化（发挥人员的技能和专业知识；要求全面管理，增加主管部门控制协调难度）

。3区域部门化（利于改善地区内的协调；需要独当一面的管理人才，区域部门协调困难）。服务对象、过程、综合部门化。

1虚拟企业：具有高效的信息管理系统；与上下游企业建立战略联盟关系；注重研究开发能力的构建；产品趋向数字化。2战略联盟组织：结盟成员的双赢性；组织结构上

的松散性；比较优势是战略联盟的基础；有助于规模经济效益的提高；有助于降低投资风险。3学习型组织：组织成员具有共同的愿景；组织由多个创造性团体构成；“地方为主”的扁平式结构；

组织边界的重新界定；组织成员事业与生活的平衡；领导者的新角色。

1自我超越；2改善心智模式；3

建立共同愿景；4团队学习；5系统思考。

1创业阶段：组织层次少，分工不明确，产品服务单一，沟通协调简单直接，缺乏长远规划、2集体化阶段：引人职业经理人，目标是获得高速成长的市场机会，创新愿望强烈、3规模化阶段：

分工精细，产品较成熟，主要目标是扩大市场并寻找新的经济增长领域，呈现出多元化趋势、4精细阶段：官僚作风兴起，沟通决策减慢，通常需要更换高层管理者。 矛盾冲突。1 环境要求与企业内部要求之间的矛盾。

2 组织目标与个人目标之间的矛盾。3 科学、理性与人性之间的矛盾。 外部驱动：技术；政 …… 此处隐藏：22089字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……