HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞读后感精选10篇(2)

　　作者用故事形式讲述，会更有可读性。我也会跟着作者的故事情节走，同时也会带入到他的角色，学习作者解决问题的思路和方法论。

　　昨天刚好看了一篇文章，我们现在时兴讲“HR要更贴近业务”，从HR与业务同事的对话就能看出一个人他的业务意识强不强，综合能力如何都能显露出来。

　　我用Why-What-How的思路解读这本书：

　　Why？

　　HRBP在转型的过程中，头脑里肯定会出现很多的疑惑，包括：

　　HRBP如何定位？

　　HRBP做什么可以体现价值？

　　怎么与业务进行沟通？

　　培养哪些独特的思维？

　　需要哪些核心素质和能力？

　　掌握哪些知识与技能？

　　如何做好HR团队的管理？

　　如何做好HRBP的职业生涯规划？

　　在高压的状态该如何做到工作和家庭的平衡？

　　······

　　这些种种的问题仍在不断的困扰着我们，也是我现在脑海里面的疑问。看完这本书，我找到了一些答案，但是并非全部。

　　What？

　　HRBP要做一位战略合作伙伴、做企业文化传播者、做HR效率专家、做员工支持者、做变革的推动者。这一部分在《HRBP是这样炼成的》这本书中讲得比较浅显，而在《HR转型》这本书中则讲得比较详细。

　　结合我现在的工作，我会有一些感想：一个人的力量还是渺小的，伙伴们的思想不转变，我觉得挺难开展的。实际上，现在很多企业还是“穿新鞋走旧路”的情况。首先，我们是缺乏一个具有魄力的领导者；再而，我们没有完整的一套可执行的、大家都认可的战略设计方案。

　　再说说我自己，其实我觉得自己是一个无能的士兵。“不想做将军的不是好士兵”由于个人的专业性缺乏，而且对公司全盘的了解程度还真的很欠缺，所以没有很好地完成我的工作吧。工作内容局限。感谢公司、感谢自己，我终于慢慢找到自己不知道的，慢慢在山洞里练功。独自练功是寂寞难耐的，但是没有关系，我相信只要出发，总有一天会到达的！

　　作为变革的先驱者是痛苦的，首先，我需要革自己的命！

　　《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》读后感(四)：读书笔记之HRBP的术和道

　　第三章　与业务跳好“双人舞”

　　1、人力资源政策的通病，就是缺乏对一线业务的理解及必要的灵活性，经常出现一个小部门‘生病’，所有部门都‘吃药’的情况。HR在业务部门面前，更多的是从属者的角色，从事的多是业务性工作， HR不了解业务，更不了解战略，所以需要重塑业务部门眼中的HR形象。

　　2、跨越业务语言的障碍：HRBP首先要突破的就是业务语言的障碍，要能够看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言，才能谈得上对话，进而提出解决方案，因此，自己要把业务的专业当作自己的专业来看待。

　　掌握业务语言不能只是知道零星的概念，要想深入了解业务实质，最重要的是懂得深层次的业务运作过程，也就是业务流程。懂得了业务流程，就知道从某一个问题追溯到上一层、再上一层的问题，就能摸到业务的“痛点”，才能“对症下药”，不然永远只能看到表面现象。

　　而且不仅需要阅读，更要从业务身上汲取知识要点。光是学习还不行，这仅仅只是“输入”，更重要的是通过学习能够“输出”，并给业务部门创造价值。

　　3、在头脑中把业务的逻辑拉通：要从“拉通”的角度去思考业务，对某个业务中出现的问题，不能只分析这个问题本身，而应该一层一层向上追溯，直到找到最原始的根源。业务主管的本领所在，或者说他们专业性的体现，就是能在头脑中把这个逻辑拉通。

　　4、对业务目标及其进展了然于胸：不仅仅要把经营目标和进展这些短期的数字记住，还要把中长期的业务战略装在你的脑子里，然后经常琢磨一下HR工作怎么与中长期业务战略相匹配，这样HRBP才能扮演好业务战略伙伴的角色。

　　5、明确业务期望并进行匹配：业务部门对HR的诉求，并非是那么“高大上”的，很多只是很基础的要求，但以前HR连这些最基本的诉求都没满足，或者是做得不到位。而且对于不同的组织发展阶段，要有适配当时阶段的组织诉求，合适的才是最好的。

　　（1）组织规模管理

　　人工成本的管控： 根据业务发展情况提出人工成本管控策略，制定出与各项目匹配的人员配置标准。

　　人才盘点： 每个月汇总事业部各部门人员的出入情况，包括入职、离职/辞退、内部调动等，对异常情况进行分析，并向业务部门通报相关情况。

　　（2）人才队伍的管理

　　核心岗位到位率： 每月审视事业部内核心岗位（包括事业部层级各部门核心岗位、各地产项目组的标准配置岗位）的到位情况，包括招聘调配的进展，当前存在问题，下一步行动计划。

　　核心员工的识别： 每个季度识别出事业部各部门、各项目组中绩效表现优异的员工，并给予激励（物质激励、非物质激励）。

　　后备干部的培养： 定期审视各管理岗位上的后备人员，制定培养计划并跟进实施、评估。

　　关键岗位的人员能力提升： 根据关键岗位人员能力情况，确定能力提升计划并跟进实施、评估。

　　（3）绩效管理能力

　　指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标，并建立定期审视目标达成情况的机制，让绩效管理融入日常管理工作。

　　（4）组织氛围提升

　　通过多样化的员工活动与激励方式，培养员工对事业部的认同感，增强组织凝聚力，加强绩效导向的文化。

　　（5）竞争信息的收集

　　监测竞争对手人力资源动态，分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距，并提出本公司的应对策略。

　　收集竞争对手的薪酬信息，以便本公司及时调整薪酬策略，确保本公司在人才市场的竞争能力。

　　6、要成为伙伴，首先要解决信任问题。HRBP要与业务主管成为伙伴，首先也是要解决信任的问题。HRBP要让业务部门相信HRBP是懂他们的，是愿意帮助他们的，是愿意和他们共同面对问题的，更是有能力解决他们的问题的。

　　首先就是用心倾听，倾听是开放与谦逊的表示，可以赢得业务部门主管的初步好感。其次，与业务部门沟通时，需要做到不卑不亢、公正公平，同时信守承诺，只要答应的事情，就一定会在既定的时间内把它做好。即使是一件小的一件事情，也要马上反馈给对方。

　　就这样，踏踏实实把一件件“小事”做好后，业务主管慢慢就愿意邀请兴兴一起沟通与解决“中等的事情”，最后邀请HRBP沟通解决业务战略规划之类的“大事”。信任是通过行动来逐步积累与建立的。 …… 此处隐藏：805字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……