万达模式成功的背后-20112

万达模式成功的背后

摘要：万达的成功完全仰仗于两大后台。其一是万达商业管理有限公司，它也是国内惟一一家全国性商业管理连锁性企业，管理涉及商业规划、招商统筹、营运策划及营销推广等，覆盖全国所有的万达广场，其租金收缴率多年超过99%。其二是国内惟一一家专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构——万达商业规划研究院，其中人才济济，汇聚国内商业中心、五星级酒店等各方面一流人才。

现年57岁的王健林，深色西服、板寸头。他是国内订单式商业地产、城市综合体商业模式的开创者，中国民营企业中排名第一的纳税者，价值7800万元圣汐国际(Sunseeker International)“战舰108”限量版游艇的主人——在《皇家赌场》(Casino Royale)中，它是007詹姆斯.邦德(James Bond)的顶级配置。在2011年上半年，万达集团营收超过618亿元，仅次于万科——值得一提的是这一数字是在超过400万平方米的自持物业的基础上取得的，如无意外，全年营收预计将突破1000亿元。

当下，这个国家正无比热衷于商业地产。以万达为代表的城市综合体项目遍地开花。数据显示，仅北京2010年商业地产新增供应量和吸纳量分别达到了空前的123万平方米和100万平方米，同比增长355%与357%。此外，上海、广州、深圳等地商业地产供应量亦直线飙升。万达则是其中的最大玩家。2011年上半年，万达的营收是其计划的153%，同比增长69.7%，已开业万达广场总客流高达3亿人次，全年预计可达6亿人次。

所有人都想学习万达，但似乎没有成功的效仿者。从2011年年中以来，关于万达模式、资金链问题的外界质疑一直在潜滋暗长。在另一家房地产商绿城集团曝出可能破产的消息后，同样借助信托基金渠道进行部分融资的万达也就此笼上了一层阴影。市场本能地开始怀疑王健林的跃进目标是否过于乐观了：万达今年内就将有100个已动工或已运营的万达中心；在北京，万达广场未来将增加到10个；2012年预计销售收入将达到1300亿元。无论从规模、商家资源、人才培养还是开发能力上，万达在5到10年内无人能敌。在过去，万达依靠低价拿地、高估值抵押、套取资金滚动开发的方式快速扩张，但在中国房地产业备受打击的市况下，万达高歌猛进的背后到底是什么？

万达模式的探索

万达的战略不同于同行玩家的最简单解释是：万达以“订单地产”模式介入商业地产，低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店迅速复制扩大规模，并以品牌影响力占据大量黄金地段，最终实现所持物业的长期增值。此外，它全身心地关注攸关生死的资金链问题——提前还贷和违约风险。

起初，万达扮演的仅是国际零售业巨头与地方政府之间的中介者和平台租售者的小角色，之后，他则以“城市综合体”成功主宰自我命运。这一模式中有两个关键点：首先，以住宅地产开发和销售支持万达广场商业运营，而以万达广场的就业、税收和形象效应低价获取核心地段的紧缺土地资源；其次，以可售物业的快速销售及旗下影院、百货等现金流回笼自持物业的投资，然后以自持物业抵押贷款快速推进下一个万达广场项目的开发。依托于此，万达得以实现“资金平衡”与“快速扩张”。

万达真正崛起于2002年，为了摆脱对沃尔玛的依赖，试图对产品及商业模式进行前所未有的创新——源于室外步行街模式的大体量街区组合店。这一设计存在严重缺陷——定位为纯商业，零售比重高达80%，主力店却相对独立，室外街区无法聚敛人气；具体业态组合上，主力店比例过重且租金低，被迫依赖分散出售店铺物业回笼资金，这导致店面售价过高，出售乏力。于是，万达重新确立核心商业“只租不售”的模式；重新调整业态重组，即“卖什么？”；强化“做对程序”和“订单模式”，集中精力提高商业资源的整合及后期运营能力。 为了丰富业态，万达曾与新鸿基、太平洋百货原管理团队发起成立大洋百货，以学习如何调整商业业态、汇集商家资源等。赴美考察发现美国购物中心里50%的主力店均为百货、超市两种业态，因其能带来人流，商业地产商多白送土地、低租金甚至承担建造费用——美国零售商吉吉彭尼(JC Penny)、西尔斯(Sears Roebuck)决定一个项目是否进入至少需要三年，开发商提供贷款，后者需反复调查三年，分析、规划，最终才做决定，然后缓慢提升非主力店的租金以实现资金平衡。

这大大触动了万达与沃尔玛的深度合作。2000年万达曾与沃尔玛谈判一年希望其入驻长春万达项目，但苦心之下换来的仅是沃尔玛客气地表示有兴趣的信函。一年后，沃尔玛与万达在极其苛刻的条件下签约。这次合作也奠定了日后沃尔玛入驻+底商销售的早期模式。 以沃尔玛与供应商的关系为例，万达如法炮制，与各大主力店签订战略协议，约定城市选择，租金水平、优惠条件等以批量谈判的方式提高效率；万达与各个主力店在开店之前进行协商，内容涉及城市、地段、规划设计指标等，这些通常被业内外包的工作则直接由万达规划院、商务部以及物业管理公司等亲力亲为。

万达招商的一个原则是仅从品牌库中挑选，这些商家均通过招商品牌小组考察签约，非品牌库的商家要进入万达，审批权在总裁。例如列入次主力店品牌库的品牌包括必胜客、肯德基、屈臣氏、星巴克等，其租期一般不超过5年，年租金环比递增率不低于3%。时至今日，万达已拥有超过5000个品牌商家组合。另一个重大的举措是2008年万达万商会成立，包括沃尔玛在内的超过1000个顶级品牌商均会参加其一年一度的盛会，2011年，参会数字超过1500家。在一些地区，万达的室内步行街仅占项目的1/8，但租金的贡献率却占到总租金收益的1/3。

表面上看，万达的成功在某种程度上说是执行力的成功。这一成功完全仰仗于两大后台。

其一是万达商业管理有限公司，它也是国内惟一一家全国性商业管理连锁性企业，管理涉及商业规划、招商统筹、营运策划及营销推广等，覆盖全国所有的万达广场，其租金收缴率多年超过99%。其二是国内惟一一家专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构——万达商业规划研究院，其中人才济济，汇聚国内商业中心、五星级酒店等各方面一流人才。这使得万达在建筑设计之初即可精细化，如在北方地下停车场出入口，万达规定必须加装两道堆积门以抵御冷空气的侵入；预留ATM机所需电源以及数据接口；闭路监控系统预留，以利于日后摄像点位的增加以及避免布控死角。