YHCTYPMM01用友项目管理方法论项目场景培训第1阶段

用友项目实施方法论最新版14

赢在起点、平滑衔接—项目场景培训第1阶段2015年8月6日用友咨询实施用友网络科技股份有限公司Yonyou Network Technology Co., Ltd.

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总目录第一阶段(合同签订-项目立项)第二阶段(项目立项-项目启动会)第三阶段(项目启动会-上线交付)第四阶段(上线交付-收尾交接)

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第一阶段(合同签订-项目立项)研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE 概述 流程图 活动详解 最佳实践建议 输入输出成果

演练-DO总结-GET

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第一阶段(合同签订-项目立项) 该阶段的“项目管理工作”包括哪些主要内容？其主要目的是什么？需主要哪些问题？

要求：每小组推选1人、每人分享3分钟。Yonyou Network Technology Co., Ltd.

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第一阶段(合同签订-项目立项)研讨沟通-SEE管控活动详解-SEE 概述 流程图 活动详解 最佳实践建议 输入输出成果

演练-DO总结-GET

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概述 对应项目里程碑：“合同签约”—“项目立项”; 对应过程组：启动过程组; 主要负责人：客户经理、项目总监、项目经理；目的完成正式启动交付工作前重要的准备工作；主要任务 1.完成项目经理任命； 2.销售与交付交接 3.立项相关工作； 4.重要干系人识别和分析；关注要点 1.合适的项目经理人选的甄选； 2.销售与交付交接的全面性和充分性； 3.识别干系人的准确性、潜在需求的认识深度；

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知识域框架图

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流程图4. PDM-1项目立项

项目总监/PMO1.ICM-0核定项目概算项目总监/PMO 2.TBM-1评估项目经理能力需求客户经理/项目总监 3. TBM-2任命项目经理项目总监/PMO 5.PCM-1识别干系人项目经理

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1. ICM-0核定项目概算

说明：核定项目概算是在售前阶段、合同报价之前开展的工作，它主要是通过具有丰富经验的交付职能人员参与，结合有限的项目信息、提供有很强参考价值的项目成本粗略数据的意见的过程。客户经理可以据此较客观评估合同报价范围，并由此可在商务谈判中进行有策略、有针对性的谈判，由此保障公司的正当收益，进而为项目提供一个双赢、健康的发展环境。Yonyou Network Technology Co., Ltd.

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沟通研讨 本任务组中各项工作应如何开展？ 需关注哪些问题？如何进行有效应对？

要求：每小组讨论5分钟，推选1人、每人分享5分钟。Yonyou Network Technology Co., Ltd.

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1. ICM-0核定项目概算ICM-0-1估算项目成本 ICM-0-2拟定项目概算 ICM-0-3检查和调整 ICM-0-4项目概算评审会发生时间：售前方案基本完

成交流后、合同报价之前

负责人：项目总监(或交付职能部门负责人)

参与人：客户经理、售前顾问

输入：合同、工作任务书及相关附件、公司发布的项目概算标准和政策文件、《风险预估》、《项目概算管理模板》如何做： 1.客户经理将最新与客户交流的售前方案、客户需求及标书、交流过程记录等信息提交给交付职能部门负责人； 2.交付职能负责人视项目复杂情况和自身工作安排，亲自或安排富有交付经验的人员对资料进行深入研读和初步分析； 3.交付人员将对项目的工作范围的大类进行粗略的拆分，他将借鉴以往同类项目经验数据，对拆分出的大项工作任务包进行成本的估算。

输出：《成本概算文件》Yonyou Network Technology Co., Ltd.

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1. ICM-0核定项目概算ICM-0-1估算项目成本 ICM-0-2拟定项目概算 ICM-0-3检查和调整 ICM-0-4项目概算评审会发生时间：估算项目成本基本完成后或可同步进行

负责人：项目总监(或交付职能部门负责人)

参与人：客户经理、售前顾问

输入：合同、工作任务书及相关附件、公司发布的项目概算标准和政策文件、《风险预估》、《项目概算管理模板》如何做： 1.交付部门评估人将汇总和整理各类项目工作所花费的成本，建议包含如下信息； 1)差旅费及补贴； 2)通讯费； 3)住宿费； 4)伙伴费； 5)招待费； 6)团队活动经费； 2.交付部门评估人应考虑预估可能发生的风险增加一定的冗余； 3.交付部门评估人汇总确定各项的项目成本估算和冗余等信息，形成整体的成本概算。

输出：《项目概算》Yonyou Network Technology Co., Ltd.

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1. ICM-0核定项目概算ICM-0-1估算项目成本 ICM-0-2拟定项目概算 ICM-0-3检查和调整 ICM-0-4项目概算评审会

负责人：项目总监(或交付职能部门负责人)

参与人：客户经理、售前顾问

发生时间：《项目概算》初稿完成后

输入：《项目概算》、概算检查方法及工具如何做：步骤1:由于很多项目情况尚不确定，首先需检查项目概算中是否考虑了合理的冗余； 1)如未考虑则需要在预估风险发生的工作内容中增加成本冗余； 2)如冗余过多、存在浪费和闲置则需要降低至合理水平；步骤2:项目总监需与客户经理共同评估，按照此概算的成本投入和客户方可能接受的合同报价区间，是否能够保障公司合理的利润率水平；如果不能满足，则需要调整成本投入的规划以及对应的项目范围、里程碑计划等要素，使得整体成本投入降低，以满足利润率的需要；步骤3:客户经理应考虑到客户的重要性、业内影响力、长期战略合作关系，需与项目经理共同判断概算中的成本和资源

投入将产生的效果、客户满意度等结果是否满足客户长远经营的需要，如不能满足，则需调整，而由此可能造成的利润率不足情况，可以通过公司大项目合同会签的相关管理流程解决。输出：《项目概算》(更新)Yonyou Network Technology Co., Ltd.

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1. ICM-0核定项目概算ICM-0-1估算项目成本 ICM-0-2拟定项目概算 ICM-0-3检查和调整 ICM-0-4项目概算评审会

负责人： PMO输入：《项目概算》

参与人：公司领导、项目总监、客户经理、售前顾问

发生时间：项目概算检查调整后

如何做： 1.评审会召开前，PMO提前至少2天将《项目概算》通过邮件发送给参加评审会的人员，以便相关人员预读和全面了解评审内容； 2.PMO正式组织公司内部的项目概算评审会，相关的概算由项目总监进行讲解并解答大家疑问； 3.整理和总结评审意见，并按照最终结果调整和优化《项目概算》。

输出：《项目概算》(更新)Yonyou Network Technology Co., Ltd.

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2.TBM-1评估项目经理能力需求

说明：评估项目经理能力需求是按照项目的实际情况、管控的难点确定项目经理选择标准的过程,是一个重要的“点将”过程。项目经理作为项目团队的领导者和管理者，他的能力的长短板与项目管控需要的匹配度是项目管控工作能够成功开展的关键。

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