华信惠悦：落实营运策略的全面绩效管理制度

落实营运策略的 全方位绩效管理制度

美商惠悦企业管理顾问股份有限公司 Watson Wyatt Worldwide

课程内容宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式

宣导会目的确保A/B类干部充分了解绩效管理与发展制度实施细节，并能以身作则确

实运行。

宣导会预期成果(1)认同绩效管理与发展制度为落实中国平安保险营运策略的重要工具。

(2)充分了解制度内容及如何运用。(3)承诺能确实运行制度。

课程内容宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式

绩效管理最佳典范摘要淘汰持续无法达成 工作要求的员工高效益衡量标准 - 能力 - 营运策略

提升绩效管理制度之层次 至落实公司的营运策略 高阶主管的 全力支持

减低『总评分』 的重要性

授权主管

员工参与制度的设计

设立制度的支持者 (Champion)持续的评估 制度的有效性 员工参与及拥有感 经常及多方面回馈

持续的沟通 及训练

奖酬反映绩效

Source: Watson Wyatt’s Best Practice Research

连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业 愿景，为落实营运策略的最佳典范做法 连接公司愿景的个人绩效衡量 (寿险总经理)

部门任务 发展战略机构 进行产品创新 大力拓展销售渠道 加强与银行战略合作 抢占高价值客户市场 个人绩效衡量 保费收入 市场占有率 市场形象 赔付率 留才率 销售主管满意度

公司愿景 成为中国企 业改革的先 锋和金融服 务业学习的 楷模

企业使命/愿景 营运策略目标 营运计划 各部门绩效目标 各单位绩效目标 个人工作目标 衡量绩效标准

营运成果必须靠干部的核心能力达成核心能力： 知识 技能 行为

营运 成果

淘汰持续无法达成工作要求的员工关键员工曲线, GE (General Electric)

Top 20 (卓越的20% - A) 热情工作、高承诺、全心接受 新观念、激励他人

Differentiation “Vitality Curve”

Vital 70(关键的70% - B)企业的核心、成功的基础 Bottom 10 (垫底的10% - C) 无法达成工作要求

“Top 20”

“The Vital 70”

“Bottom 10”

容忍表现不良干部造成的恶性循环

容忍表现不良干部 留在关键职位上

吸引顶尖人才添加公司较困难

顶尖人才挂冠求去 发展/晋升管道堵塞

部属养成

教育中断团队生产力士气低落

关键职位绩效不彰Source: The War For Talent by Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001

绩效管理与发展制度目的 -落实营运策略2002年开始的型态 目的 : 运行营运策略 回馈频繁 多方面的信息取得 根据职责衡量 着重未来发展

现有的型态目的 : 薪资管理 以主管评估部属 评估过去表现

﹣结果 考核

- 能力及结果 规划、指导与考核

当前中国平安绩效管理与发展制度的优势及挑战优势 大家理论上非常熟悉积效管理系统

的流程和概念 平安已操作了数年绩效评估 大家熟悉并非常接受KPI KPI设置的统一化 每月评估

改进策略 尽可能保留原有用词

和概念 强调KPI不仅仅是财务的 突出绩效管理系统发展

挑战

关注财务KPI,但忽视管理的KPI 没有用绩效管理系统来改善、 发展员工 实际操作中员工参与很少 员工绩效评估结果与直接主管上级 的评价有时差别很大

员工绩效的功能 强调双向沟通 提升主管绩效管理的能力

课程内容宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式

绩效管理与发展制度 框架

绩效管理 计划

落实营运策略绩效发展 计划 持续沟通 与反馈14

绩效管理与发展制度 绩效管理周期十二月至一月 检视本年度年底绩效 思考个人绩效与营运计划的连接 规划个人下年度绩效管理与发展目标 十二月 十月至十一月 确认公司下年度营运计划 与干部沟通下年度营运计划 十一月 元月 二月

年 议 三月 十月 度 建 反馈 展 间 四月 九月 绩 发 效 沟 通 五月 八月 七月 六月

二月底前 确认本年度调薪策略 与干部沟通本年度薪资决策 运行本年度调薪日 (三月一日)

六月至七月 检视本年度年中绩效15

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