对集团控股子公司绩效考核评价工作的思考_江曙晖

财务与管理

对集团控股子公司绩效考核评价工作的思考

◎文/江曙晖

集团公司如何对控股子公司的经营业绩进行考核评价是众多利益相关者十分关注的话题。科学的评价投资控股子公司的业绩，可以为集团管控和激励经营班子提供重要的依据。以我多年来的工作经验认为：建立一个具有竞争力、行之有效的业绩考评方案是最重要的问题。但是子公司经营层和员工对业绩指标的非议和抱怨从来没有停止过，所以如何进行业绩考核与评价才能得到预期的要求是一个值得思考的问题。

动调价的前提下材料采购可比综合成本同比降低5%以上；完成信息化二期目标；完成新产品开发项目N个以上；内部控制体系及内部控制监控体系的实施落地；开拓国际市场，出口交货值占比25%以上等。

总之，集团公司下达经营业绩指标和管理业绩指标时要充分考虑能否客观评价。比如将营业收入和净利润指标下达给子公司是合理的，但如果要把决策可行性纳入子公司的管理考核指标就不一定合适，因为子公司可能在筹资权和投资权方面的权限有限。

一、建立业绩评价体系

越来越多的投资管理者认识到，传统的、以财务指标为主体的绩效评价体系正在逐渐制约公司发展战略的实现。对子公司的业绩评价仅靠传统的财务指标，有可能使经营者只考虑眼前的生产指标，注重短期经营业绩而牺牲长远利益，最终偏离集团公司的整体战略目标。完整的业绩评价应该包括经营业绩评价和管理业绩评价两个方面。经营业绩指标通常是指营业收入、净利润、资产收益率；管理业绩评价涉及企业文化、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性（执行力）等方面。

集团对控股子公司的业绩评价指标设置除了要考虑经营业绩和管理业绩两方面，最重要是要体现集团的战略规划意图。通过对战略目标的分解确定集团年度发展目标，然后对年度目标再次分解落实到各控股子公司，确保各控股子公司的发展不偏离集团的大方向。同时，为了能更加客观公正地体现被考核子公司的运营成果，集团下达的评价指标要综合考虑各子公司的差异化因素，比如各自所处的企业生命周期、拥有的资源以及在整个集团企业的战略定位等。所以对集团控股子公司的业绩评价体系的设计必须更加富有针对性。但无论是经营业绩指标还是管理业绩指标，体系设计的关键问题通常有三个：指标的构成、指标的标准、指标的权重。指标的构成是指从哪几方面来进行评价，如营业收入、净利润、应收账款周转天数、存货周转天数、净资产收益率等。指标的标准就是对评价指标的量化，如：营业收入50亿、净利润3亿、净资产收益率12%。指标权重就是指某一指标在整个评价体系中的重要程度及相应比重。如现阶段是要占领市场提高市场占有率，那么营业收入的比重就会较高。以某公司对控股子公司的评价指标为例，经营业绩（财务指标）在评价体系中的比重为60%，主要指标构成包括：营业收入、净利润、应收账款周转天数、存货周转天数、销售费用率、净资产收益率等；管理业绩（非财务指标）的比重为40%，主要指标构成包括：加强公司班子和团队建设，做到规范、高效运作，完善和落实公司管理制度和流程；有效实施“阳光采购”工程，在确保产品质量和不考虑市场主

二、业绩评价的技术方法

（一）传统分析的局限性

我曾经服务过的企业是在国内客车行业处于领先地位的国有控股企业，经过几年的完善已经初步形成了集团公司对控股子公司的业绩评价体系。前几年主要采用传统的评价方法从财务的账面指标进行计算。起先评价指标仅有少数的几个：营业收入、净利润、存货期末余额、应收账款期末余额等，在实际考评中传统指标的局限性日益凸显出来，滞后和模糊的缺陷日渐明显，收益指标容易被人为调整，影响企业经营业绩的真实反映。

（二）优化指标口径，注重创收益能力

对投资控股子公司的考评，最终还是要注重控股子公司创造收益的能力。子公司能否创造出一定的经营利润，既是自身能否生存和发展的基本前提，也是母公司投资是否见效、能否存续壮大的内在基础，是提升整个集团公司的规模效应和整体实力的必由之路。所以评价指标的设置要考虑增加净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率等重要指标。

（三）立足主营业务，把握运营动力

由于集团控股子公司的经营业务不一定都相同，集团往往会鼓励子公司专心致志地做好自己的主营业务，只有每家子公司在特定的主营业务上有所突破和建树，才会赢得强劲的增长势头和基础。集团公司要对子公司的主营业务进行分析是十分重要的，通常可以用销售利润率作为一项评价指标，就一定时期的销售业务而言，分析销售利润率的高低可以促进子公司改善经营，以利于集团各子公司间的对比。

集团公司对控股子公司的评价指标都要通过打分的方法，如何将经营业绩和管理业绩分别按照相应指标打分，并使之融为一体。经营业绩可以按传统的考核办法，按年度审计后的报表数据与评价标准进行对照计算出相应的分数。管理业绩的评分如何嵌入经营活动中，实现管理业绩与经营业绩评价的有机结合是目前业绩评价中存在的重要问题。目前在国企中推行的EVA（经济增加值）是近年来最引人注目

June.2012 Accountant

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财务与管理

国有企业高管有关激励机制的探讨

◎文/龙 珍

企业高管人员作为企业的核心人物，是企业最宝贵的资源，其对企业的生存和发展有着深远的影响和作用。而对于一个企业来说，要留住一个优秀的高级管理者，关键在于企业是否具有一套科学的、合理的及富有竞争力的激励机制。合理的管理层激励机制有助于最大限度发挥高管人才人力资本，使之带领企业不断发展壮大。因此，国有企业应充分发挥高管人员激励机制，吸引和留住优秀高级管理者，促进企业健康稳定发展。

素，国有企业可以通过一系列的引导和约束将企业管理者纳入注重自身声誉信用的健康环境，使精神激励成为激励机制的重要组成部分。

二、我国国企高管激励机制现状

（一）内部人控制严重，激励机制失效

内部人控制是我国国有企业中大量存在的一种现象，管理层可能利用自身的信息优势和控制权损害股东利益。一方面，管理层自定薪酬，做企业和当事方自己的双方代理人，《公司法》虽然规定薪酬事项由董事会决定，但实际中经理本身是董事的现象普遍存在，高额浪费的薪酬在所难免，这也使得管理层和员工收入差距日益加大，目前已到差距过于悬殊的阶段，公众争议很大；另一方面，高管薪酬信息披露不够细化，隐性收入、职务消费比重大，对此国有企业应进一步细化信息披露制度，包括对薪酬决定主体、程序、内容等进行披露，加强企业内部控制。

（二）薪酬结构单一，激励效果欠缺

当前我国企业虽然有多种激励机制方式，但由于国有企业实行管理层改制，员工持股计划和股权激励的方式在国有企业实施存在许多制度障碍，因此年薪制仍是当前大多国有企业高管激励机制的主要手段，薪酬结构单一。同时，由于年薪制属于短期激励方式，其效果快，但往往忽视企业长期发展的需要，通常会导致管理者的短期行为，损害企业长期健康发展。另一方面，当前国有企业高管薪酬与业绩不符，缺乏科学的业绩考评体系，仅仅依据高管职位决定薪酬级别，大部分国有企业通过非市场化的手段来决定高管的薪酬，薪酬与业绩关系考评标准粗放，未把考评落到实处，致使薪酬激励效果欠佳。

（三）高管行政任命，监督约束机制弱化

公司法规定企业股东代表是国家行政部门，所以以行 …… 此处隐藏：2608字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……