人力资源管理咨询报告(超值、相当给力)

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上海巨盈实业绩效薪酬管理体系汇报2005-092005-09-28

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目

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第一部分 引言 第二部分 人力资源管理体系核心 第三部分 薪酬管理体系主要内容 第四部分 任职资格管理体系内容 第五部分 绩效管理体系主要内容 第六部分 转轨方案实施主要建议

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和君创业所理解的项目动机战略转型与二次创业目标实现的需要； 1、战略转型与二次创业目标实现的需要； 强化激励作用，提升薪酬满意度需要； 2、强化激励作用，提升薪酬满意度需要； 成本控制与规则清晰的需要； 3、成本控制与规则清晰的需要； 系统、规范、科学管理的需要； 4、系统、规范、科学管理的需要； 打造一支市场化核心人才队伍的需要； 5、打造一支市场化核心人才队伍的需要； 6、培养企业核心竞争能力的需要。 培养企业核心竞争能力的需要。

我们共同的目标是：通过系统化的理性思考， 我们共同的目标是：通过系统化的理性思考，引入市场化的科学 管理理念和竞争机制，设计组织与人力资源系统解决方案， 管理理念和竞争机制，设计组织与人力资源系统解决方案，确立企业 内部管理的基本公理和激励规则，运用先进的管理方法与技术， 内部管理的基本公理和激励规则，运用先进的管理方法与技术，提升 企业的管理能力，支持企业完成战略转型与二次创业目标的实现。 企业的管理能力，支持企业完成战略转型与二次创业目标的实现。

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已完成的主要工作

1、完成企业现状诊断； 完成企业现状诊断；

2、完成企业组织系统解决方案设计； 完成企业组织系统解决方案设计；

3、完成企业人力资源管理三大系统解决方案设计； 完成企业人力资源管理三大系统解决方案设计；

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正在进行及将要开展的主要工作

1、已完成方案的宣讲、征求意见与修订完善； 已完成方案的宣讲、征求意见与修订完善；

2、协助企业完成方案的逐步推行。 协助企业完成方案的逐步推行。

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第一部分 引言 第二部分 人力资源管理体系核心 第三部分 薪酬管理体系主要内容 第四部分 任职资格管理体系内容 第五部分 绩效管理体系主要内容 第六部分 转轨方案实施主要建议

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巨盈未来人力资源管理体系核心由三个相对独立又有内在联系的环节组成： 任职资格管理、薪酬管理、绩效管理。

薪酬 管理 核心 基础 任职 资格 相互 作用 保障 绩效 管理

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三个系统解决方案之间的关系

根据员工的岗位确定所属跑道，根据其

任职条件确定在该跑道上 根据员工的岗位确定所属跑道， 任职资格 的台阶，并帮助员工提升能力，实现其职业生涯目标。 的台阶，并帮助员工提升能力，实现其职业生涯目标。

基于员工任职资格等级确定其基本薪酬与福利， 基于员工任职资格等级确定其基本薪酬与福利，并基于其绩效 薪酬体系 考核结果确定其奖励薪酬。 考核结果确定其奖励薪酬。

绩效体系

根据不同的任职资格确定不同的绩效标准， 根据不同的任职资格确定不同的绩效标准，并根据绩效达成情 况确定其奖励薪酬与任职资格的动态调整。 况确定其奖励薪酬与任职资格的动态调整。

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第一部分 引言 第二部分 人力资源管理体系核心 第三部分 薪酬管理体系主要内容 第四部分 任职资格管理体系内容 第五部分 绩效管理体系主要内容 第六部分 转轨方案实施主要建议

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薪酬管理体系设计目标

目标一 目标二 目标三 目标四 目标五 目标六

建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。 建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。 基于价值创造，强化激励重心，向核心人员倾斜。 基于价值创造，强化激励重心，向核心人员倾斜。 建立系统化的薪酬规则，充分体现基于不同组织、不同赢 建立系统化的薪酬规则，充分体现基于不同组织、 利模式的激励方式。 利模式的激励方式。 优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。 优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。 建立中长期激励机制。 建立中长期激励机制。 建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。 建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。

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薪酬管理体系设计重点

基于与企 业共同成 长的薪酬 总额确定 机制

基于企业 不同盈利 模式、 模式、组 织的薪酬 激励机制

基于公平 公正公开 的收入与 成本的核 算机制

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薪酬管理体系设计思路1、按公司化的薪酬激励模式系统设计薪酬管理体系 2、充分体现基于不同组织不同盈利模式下不同类及层次人员的不同激励方式 3、重点向核心人员、业务部门的采购、营销和国际贸易人员倾斜 重点向核心人员、业务部门的采购、 4、中高层管理者基于市场、现状实行年薪制，与经营业绩挂钩 中高层管理者基于市场、现状实行年薪制， 5、事务类员工薪酬稳定，职能类员工薪酬相对稳定，业务类员工薪酬与其经营业绩直 事务类员工薪酬稳定，职能类员工薪酬相对稳定， 接挂钩， 接挂钩，充分调动业务人员的积极性 6、变所有潜规则为显规则，尽可能地将业绩体现到个人 变所有潜规则

为显规则， 7、基本薪酬基于价值评价，并尊重历史，福利薪酬维持现状，不做大调整，奖励薪酬 基本薪酬基于价值评价，并尊重历史，福利薪酬维持现状，不做大调整， 应短中长期相结合 8、薪酬方案总体设计，总额可控，分步实施，逐步完善。 薪酬方案总体设计，总额可控，分步实施，逐步完善。

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巨盈人员薪酬结构分类及薪酬构成高管：总裁、副总裁、总裁助理 高管：总裁、副总裁、 年薪(含基薪和奖励年薪)+利润分享+公司股份+ 年薪(含基薪和奖励年薪)+利润分享+公司股份+福利职能类中层年薪(含基薪和奖励年薪) +利润分享+公司 利润分享+ 股份+ 股份+福利 利

业务类中层基薪+部门纯利提成+利润分享+公司股份+ 基薪+部门纯利提成+利润分享+公司股份+福

职能类人员： 职能类人员：基薪+绩效奖金+ 基薪+绩效奖金+福利

事务类人员： 事务类人员：基薪(含固定+浮动)+ 基薪(含固定+浮动)+ 年度绩效奖金+ 年度绩效奖金+福利

业务类人员： 业务类人员：基薪(含固定+浮动)+ 基薪(含固定+浮动)+核 算毛利提成+吨位提成+ 算毛利提成+吨位提成+福 利

备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。 备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。13

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巨盈人员薪酬构成薪酬体系福利 基本薪酬 奖金利润分享、持股 利润分享、

基本薪酬固定薪酬 浮动薪酬

奖励薪酬(短期激励) 奖励薪酬(短期激励)绩效奖金 提成 其他

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