关于集团本部人员轮岗的建议

关于集团本部人员轮岗的建议——开拓集团人才培养新渠道

集团人企部 廖三余 2015.07.15

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现状的分析

集团本部是集团的中枢机构，本部管理人员的素质高低决定了集团的决 策、管控、服务能力的强弱。 目前，集团大部分员工都是在同一岗位上工作了很多年，这使得他们特 别擅长一种能力而缺乏其它方面能力的锻炼，在一定程度上制约了他们在 集团“20115战略”中发挥更大的作用。

集团着力打造一个更加开放的人才培养平台，提升发展内部员工的潜力，远比各部门引入更多不同类型的人才来完善和补充更重要得多！

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轮岗的价值

轮岗是锻炼、培养“多面手人才”的最有效的办法，集团应予以高度重视，并作为重要的人才培养手段由集团人企部进行系统规划和实施。 激发员工的潜力一个员工在同一岗位任职久了，每天面对同样的工作内容，容易失去 新鲜感，滋生惰性。新岗位、新环境迫使他去调整思维方式和工作方法，会 激发他的潜力和工作热情，培养新的工作能力，做出新的工作业绩。

发现和培养优秀人才一个优秀的管理人才应具有多角度思维能力，能适应不同环境，能解 决复杂问题，轮岗可以很好地培养这些能力。另外，现有岗位不见得是最适 合的，通过轮岗有助于企业发现和培养员工的潜在优势。

强化One company文化的引领作用长期在一个岗工作会不同程度地形成局部思维和行为方式。轮岗可以 使被轮岗者将原岗位好的工作作风带到新部门，影响新部门。跨子公司范 围的轮岗必将强化江铃集团One company文化的引领作用。

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轮岗的操作

副部长及以上人员流动由集团组织部策划并实施。 科长及以下员工符合以下条件的，实施强制流动：(1)在同一岗位连续工作超过5年； (2)在同一岗位连续工作超过3年，且全年绩效等级C及以下。另： (1)若有特殊情况，员工须提出申请并由集团总经理批准， 可延长一次，2年。 (2)距离退休5年以内的员工不纳入强制流动范畴。 (3)不在强制流动范畴的员工流动，按其它流程执行。

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轮岗的操作

对进入强制流动范畴的员工，集团人事企管部将与其进行面谈， 了解其个人意愿，为其提供发展方向指导。 集团人事企管部将协调辅导员工轮岗整个过程。轮岗为补缺性 轮岗或交换性轮岗。

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部门内部进行轮岗。部门内的轮岗，部门长同意后，人事企管部办理相关手续。

部门间进行轮岗。集团本部部门间的轮岗，双方部门长同意后，人事企管部办理相关手续。

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与子公司的轮岗。根据员工个人意愿，人事企管部为其择优推荐1-3个子公司岗位供选择。员工也可个

人寻找合适的岗位，只要用人单 位愿意接收，集团人事企管部将协助其上岗。

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轮岗的操作

集团人事企管部做好周到细致地轮岗过程管理。

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做好被轮岗人员的充分沟通。做好被轮岗员工心理辅导，让其了解轮岗对企业和个人的益处，打消其负面顾虑。

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做好被轮岗人员必要的岗前培训。视新岗位工作的复杂程度，安排或长或短的岗前培训，使之在最短时间内顺利上岗。

做好被轮岗者后续的跟踪和帮助。要求新岗位的上级反馈被轮岗者的工作表现，使轮岗人员感受到组织一直在关心个人的成长，从而增强信 心，全身心投入新岗位工作。

对于不愿意接受集团人事企管部安排，个人也无法寻找到新的 用人单位的员工，集团人事企管部将按照国家相关法律在半年 内与其解除劳动合同。

附：参考案例1.2012.3 阿里集团22名中高层轮岗，涉及阿里巴巴集团旗下全部子公司。 阿里巴巴集团表示将会把轮岗调动做为常态的人才培养方法，希望通过此 举培育阿里巴巴作为生态平台公司的开放、透明和稳定性，建立起业务生 态系统，运营管理系统和组织文化系统。 ——网易科技 2.一汽-大众汽车2007年启动管理培训生项目，旨在为公司选拔并培养高 潜质的管理人才。项目历时1年，通过核心部门轮岗的方式帮助管理培训 生拓展视野，迅速了解公司组织架构、核心业务流程和部门职责，培养大 局观和跨部门合作意识。管理培训生可以共享公司后备经理的培养资源， 得到快速成长的宝贵机会，获得独特的职业生涯起点。项目至今已开展8 期，各届优秀的管理培训生都在相应的岗位上发挥着重要的作用。 ——一汽-大众官网 3.华为、阿里巴巴、西门子、爱立信、柯达、海尔、联想、明基、爱普生 等一些大型高科技企业和著名外企都在企业内部成功进行着轮岗制度，为 企业培养了大批人才，有力促进了企业蓬勃发展。“流水不腐、户枢不 蠹”,科学合理的轮岗有许多好处。 ——《国企》2014年9月刊

THANKS汇 报 完 毕