高层管理团队权力配置研究

企业管理

第27卷 第15期 2010 年8月

科　技　进　步　与　对　策

Science & Technology Progress and Policy Vol.27 No.15 Aug. 2010

高层管理团队权力配置研究　

孙立秀，陈　进

(上海理工大学 管理学院，上海 200093)

摘　要：就国内外高管团队权力配置的观点进行了总结，并提出了从人力资本视角研究高层管理团队权力配置的新思路。以期在当前金融危机下，引起企业对高层管理团队权力配置的重视，并采取措施实现权力的合理配置，充分发挥出高层管理团队的人力资本优势，使企业在竞争中获得长远的发展。 关键词：高层管理团队；权力配置；人力资本；

中图分类号：C939　　　　文献标识码：A　　　　文章编号：1001–7348(2010)15–0115–04

0 引言

自从1984年Hambrick与Manon提出“高层梯队理论”后，学术界涌现出大量有关高层管理团队(TMT)与组织绩效、战略、组织变革等方面的研究。目前，国外高层管理团队的研究方向主要有两个:一是研究TMT的特征(包括高管团队的人口背景特征、异质性)与企业战略选择和企业绩效的关系；二是引入高管团队运作过程作为中介或调节变量，主要研究对象是高管团队组成(包括团队的异质性或同质性)与团队内运作过程的冲突、沟通、行为整合等之间的关系，以及团队组成、团队运作过程与战略选择和企业绩效之间的关系

［1］

有些团队成员认为自己分管的工作在团队中的重要性不强，产生了被轻视的感觉，影响了团队成员之间的关系；而另一些团队成员对所分管的工作具有绝对的权威和独立性，导致对其他成员工作的轻视，造成了团队的不融洽，这些因素都会降低团队的运行效率。

(3)内部权责不明。由于团队内部分工不明、职责不清，导致团队成员都倾向于处理简单、程序性的事务，而对突发事件采取回避和相互推诿的态度，高管团队无法针对市场环境的变化作出相应的有效决策。

(4)高管团队内部知识共享受阻。高管团队人员都是高素质的知识阶层，权力配置不合理会让他们产生不受尊重的感觉，不愿意进行知识共享甚至产生排斥心理，不利于团队成员智力资本的充分利用［3］。

企业的长远发展在很大程度上取决于高管团队人力资本的利用水平，高管团队人力资本效能发挥的关键是高管团队成员得到充分的授权而且权力配置合理，只有这样才能提高高管团队决策的效率，使企业内部权责明确，达到提高企业绩效的目的。

总之，高管团队权力的配置对整个团队的创造力和创新力，对组织革新、企业战略及组织绩效等具有重要影响。尤其在当前的金融危机下，企业高管团队权力配置的合理与否，直接决定着企业在危机中能否生存发展。高管团队权力的配置影响着事关企业生存发展的决策的科学性和正确性，在制定危机下的自主创新决策、企业未来发展的战略决策、人力资源管理决策等时，显得尤为重要。

。而有关高管团队权力配置方面的研究还

处于初级阶段。

虽然不同的企业具有不同的权力结构，而且由于企业文化的差异，不同的企业对于权力的观点和态度也各有差异，但是，对于任何一个企业而言，权力的有效分配和运用都是决定企业成功的关键因素。权力不仅能够决定一个组织的运作模式，而且会对个体的行为产生非常显著的影响

［2］

。

在企业管理过程中，高管团队间权力配置的不合理，使高管团队成员的积极性不高，人力资本不能得到有效的利用。出现了高管团队领导者独断专行、高管权力虚实不当以及高管内部权责不明等问题，严重影响了企业的决策效率，进而制约了企业的进一步发展。具体表现为：

(1)在一些企业的高管团队中，由于权力分配不当，以致团队成员之间缺乏必要的理解和沟通，协调配合差，团队运行缺乏效率。比如，高管团队领导者缺乏放权的意识，事必躬亲，突发事件出现时很少与其他成员商量，独断专行，造成决策失误，影响整个公司的正常运行。

(2)权力虚实不当。团队成员的分工虚的多、实的少，

1 对已有理论的评述

鉴于高管团队权力配置的重要性，笔者就国内外学者

企业管理

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科技进步与对策 2010年　

对高管团队权力配置的研究作如下总结： 1.1 对于权力的阐述

权力是一个人所具有的让他人按照自己的想法做事的能力；权力是一种财产关系，在很大程度上表述为被授权人通过掌握对他人重要利益的分配来控制他人的行为。权力是实行战略改革最重要的因素，因为变更组织的战略和结构会影响到其他人员的投资利益和由大部分高管所支配的资源的运用［4］。Pfeffer's对权力的经典定义为：权力是一个人通过施加影响，来改变其他个人或团体的某些欲望行为方式的能力。

组织中的权力是组织规则和层次结构所赋予的特权关系，用来回报他人的财产资源，由内部层级制度所能获得的权力决定。正式的权力与非正式的权力通常是有差别的，正式的权力是组织通过决策权和资源的分配所指派的一个职位；非正式的权力是一个人通过性格特点、关系、情景等所积累的权力。权力者通过非正式权力，如通过本身所拥有的资源和其它关键信息、任职期中所积累的专业知识、

过去的成功所产生的声誉权力，与有影响力的外来者(如董事会成员)合作，并获得下属的支持。正式和非正式权力的来源并不总是多样的，然而，调查发现高层账目对权力名声多样性的影响仅占一部分。当少部分人拥有正式的和非正式的基本权力时，权力在组织中是被集中的［4］。

在长时间的任期中获得高社会资本是非正式权力的一种重要来源。如果某个人在某范围内拥有社会资本，那么他人不得不采取积极行动以达到进一步交往的目的。Henrich R. Greve、Hitoshi Mitsuhashi［4］就CEO源自社会资本非正式权力进行了重点论述。

王志伟、霍亚楼［3］指出，权利配置不合理会影响团队运作的效率。张艳、钟文胜和张一弓［6］指出，权力制衡是公司治理中权力配置的本质。蒲勇健、赵国强［2］从个体的行为动机入手，对股东、董事会对高管团队授权问题作了分析，揭示了授权决策的内在机制以及授权对于高管团队努力水平的激励作用。 1.2 权力结构模式

高层管理团队中存在两种权力结构模式，即横向结构和纵向结构。横向结构突出权力组织部门(如职能部门)间的权力配置，而纵向结构侧重于内部排名所造成的高层管理团队主管间个人权力的差异。Hitoshi Mitsuhashi和Henrich R. Greve［7］研究了横向和纵向组织权力结构给动态企业战略带来的影响，他们指出横向结构导致惰性，而高层管理团队的纵向权力差异引起战略变革。稳定并集中的各部门权力配置使权力各部门形成稳定的联盟，以维持目前的战略。稳定的战略有助于组织间相互依存关系的稳定，可以挫败少权部门推翻联盟的企图。同样，垂直权力的不同使掌权经理们能够维持战略。因此，扁平化结构是现代企业的必然选择。

然而，以往的研究只专注了其中一种结构模式。一部分研究论证了各组织部门间的权力分配如何影响动态的企业战略，另一部分研究论证了CEO拥有超过其他管理人员

或者董事会成员的权力［7］。 1.3 CEO权力的论述

AnneSmith、SusanM.Houghton、JacquelineN.Hood等［5］

指出，团队中权力的不平等对公司业绩有积极的影响。一项将企业CEO职位权力支配的优势程度及其高层管理团队的规模作为公司绩效的预测指标的研究表明，当企业CEO成为绝对权威者时，企业绩效在混乱的环 …… 此处隐藏：8433字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……