从管理者到领导者

2O 0 9年 9月

连云港师范高等专科学校学报Jun l f in u gn e c esC l g o ra o a y n a gT a h r ol e L e

S p,0 9 e t2 0 No. 3

第3期

从管理者到领导者王班超(连云港师范高等专科学校经济法政系，江苏连云港 220 ) 206[摘要]管理者行为不同于领导者行为，组织经常处于运用管理法则和领导力量的两难境地。因应内外环境

的变化相机确定管理和领导的相对强度，二者之间保持必要的张力，组织发展的策略性选择，实现路径可借在是其助组织手段，亦可诉诸领导者个人的职业生涯规划。

[关键词】管理者；领导者；张力；织变革；生涯发展组职业【中图分类号】C 3 . 9 32【文献标识码]A [文章编号]o9 7o 2o )3 09 5 1—74 (o9 o—04—0 o

一

、

管理者行为与领导者行为

喜欢创新，容忍冲突，敢于面对失败，乐于接受和建立新规则，图在混沌和变革中实现更高的目标。试 ( )二管理者专注于正确地做事，导者专注于领管理者是典型的执行者，他们殚精竭虑专注于

管理者与领导者在行为倾向上有着明显差异， 很多著名管理学家都强调对二者加以区分的必要性。析问题也有很大好处。…。罗宾斯指出：所有的管” “

孔茨认为：把领导人同管理人身份区分开来 .“这对分做正确的事理者都应该是领导者，但是，必所有领导者都必须“未正确地做事”追求具体的行动效率；导者是典型，领

具备有效管理者应具备的能力或技能，就是说，也没的决策者， I孤诣确保组织“苦 L、,做正确的事”追求宏，有必要所有的领导者同时也是管理者。l在科特观的发展效果。可以借助一把梯子来说明领导者和”2看来：领导不同于管理，“但它并不必然优于管理，同

管理者在决策和执行方面的角色差异：导者把握领

时也不可能完全代替管理，导与管理构成同一过着梯子，领要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是程中既相互区别又相互补充的两个体系。|科学方向；”3 而管理者则爬梯子，以最快的速度爬到顶要而严格的管理和强有力的领导

活动为中国快速发展端，他关注的是方法。 的各类组织所急需，在此宏观背景下厘清管理与领导的关系，以为管理实践和领导活动提供有价值可的参考。

( )三管理者注重短期目标，导者关注愿景领管理者是现实主义者，面对的是既定的、他们阶段性的经营指标，在组织发展的时空维度上，目光将

典型的管理者与典型的领导者在行为倾向上主和精力投放于短期目标，业务视野和事业舞台也局要存在八个方面的区别。 限于相对封闭的领域；导者以富于个性化和积极领 ( )一管理者是解难题者，导者是变革的倡导领者

的态度对待目标，目标是长远甚至无止境的，且他们关注组织的使命、景和方向，愿分析问题有前瞻性，

管理者倾向予在既有条件、戏规则和制度框解决问题有大思路，游善于把握非常规的机遇，常考经架之内解决现存问题以实现既定目标，们侧重于问组织存在的意义和价值，他在领导者的视野中，织组把事情做成、做好，解决难题的能手，不喜欢运是一个生生不息、发展的开放系统。是但永续用非常规手段，习惯于打破既定规则去寻求新的不( )四管理者强调对员工的控制，导者培养信领

路径，创新意识和创新动力明显不足，大多数情况下任并“结盟” 在人际关系方面，管理者较少情绪化，与员工之者是变革家，习惯于跳出既有范式寻求革命性的手间缺乏深度交往的愿望，力图避免过多的情感投入， 段，对成就大业有着强烈的愿望和执着的追求，他们合作和共事完全是出于工作需要，他们强调对员工回避甚至排斥变革；与管理者的管家思维不同，领导

[收稿日期]20— 8 O 09 0一 1【作者简介】￣ (90 )男， 16一，吉林农安人，连云港师范高等专科学校经济法政系教授，主要从事领导力开发和人力资本化问题研究。

环境是他们的乐土，领导者看来，在的混乱和不在潜情感特征，更乐于培养员工的信任感，并愿意与员工确定性并不可怕，应对不确定性可能意味着风险，但“结盟”结盟意味着针对愿景进行多方面、,多层次的其中也蕴涵着创新和变革的重大机遇，强行将潜在沟通。管

理者总是关心事情应该怎样进行下去，领混乱有序化，给组织发展埋下更大的隐患。会 导者则关心事件对相关人员意味着什么。 上述对管理者和领导者行为倾向的讨论，无并 ( )五管理者运用组织制度，导者强调价值观厚此薄彼之意，领管理者和领导者两种角色本来就具和理念

的控制，而实现对流程和目标的控制；导者富有从领

有互补性，对于组织生存发展而言并不能简单作出

管理者将其自身视为现存秩序的卫道士和规则价值判断。但在实践中，理和领导两种行为的均管的制定者，规章制度是管理者推动工作和施加影响衡只是理想状态，均衡倒是一种常态。因此，不根据力的重要手段，他们将组织制度奉为圭臬，为循规组织自身特点适当控制各自强度，现管理和领导行实蹈矩而不越雷池一步，活性和人性化不足，乏对之间的相对均衡就显得十分重要。灵缺

多样性存在的承认和对个性化需求的尊重；导者领

二、管理与领导之间保持必要的张力在管理的主要功能在于应对复杂性，导的主要领

将其自身视为先进理念和价值观的传道者，通过文

化建设的途径把自己所推崇的价值观和理念传播出功能在于应对变革。于是，确定管理与领导的匹配去，文化塑造人，而推动工作和组织目标的实关系，与组织的复杂程度和变革诉求密切相关。用从就 现。 当组织的复杂度高、革度低时，变可采用强管理弱领 ( )六管理者接受现状，导者不断向现状挑战领导的匹配；当复杂度低、革度高时，采用弱管理变可管理者对组织有很强的归属感，组织现存制强领导的组合；对当复杂度和变革度都低时，管理和弱

度和状况的合理性也有高度认同，他们奉行“在既定弱领导也不失为一种可供选择的组合；当复杂度和条件下做事”的原则，带领团队迈向目标的过程中在变革度都高时，必须实施强管理与强领导组合。则 起到先锋官和领头羊的作用；导者总是不满足于不论什么样的组织，管理和强领导都有利于其生领强现状，时向现状提出挑战，不他们有着强烈的忧患意存和发展，而弱管理和弱领导总是不可取的

。因此，识，是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的组织所面临的真正难题在于保持管理和领导之间的发动者和引导者。管理者的行为逻辑是如果东西不相对强度。强有力的管理和强有力的领导结合起将

破，就不要去修补它，但按照领导者的理解，在东西来并使其相互制衡。行将破碎还没有破碎之时，能恰是你能够修补它可强管理弱领导和强领导弱管理是两种典型的组的唯一机会。 织症候，相对而言，管理过度而领导力不足的问题更领导力大师 ( )七管理者运用职位权力，导者运用个人魅为突出。基于对美国社会现状的判断，领力沃伦 本尼斯在 2世纪 9 0 o年代就指出，大多数组绝

织都被管理过度却领导不足。杰克 韦尔奇也曾提都在布置任务或下达命令，要么买进，要么卖出，今醒全球职业经理人重视领导而不要过分沉溺于管管理者总是习惯于运用职权，他们大多数时间天增产，明天减产，或者投资，或者裁员，仿佛工作就理。强管理弱领导组织在环境相对稳定和市场繁荣是下达命令；导者则用沟通的方式来代替命令，领他们彰显个性魅力而获得追随者，以一种鼓舞诱导的的有利条件下，如果拥有较高的市场份额，么还会 那方式来达成目标。管理者的看家本领是职权，导有序地运行并取得平稳的业绩。但这 …… 此处隐藏：8651字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……