实施医院全成本核算的意义及管理效果作用

医院全成本核算

实施医院全成本核算的意义及管理效果作用

1.帮助医院建立成本核算制度

明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医院成本核算执行完全成本法，实行权责发生制。成本管理的基本任务是：通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，反映医院的经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。

2．建立以成本核算为基础，实施绩效考核办法

建立绩效考核指标体系，效益指标即收入总控指标、成本收益率指标以及结余指标。效率指标包括平均住院日指标、床位周转率指标、手术量以及门急诊量指标，综合指标如服务态度、治愈率、好转率等。根据各科室在报告期内完成的收入减去成本后的结余情况，结合各项指标权数以及有关的分配原则发放奖金。

3 建立和完善成本核算的框架及模式

3.1 确定成本核算的对象

医疗成本应包含治愈病人，满足患者需要所支出的全部医疗、药品和管理费用。考核各病区、门诊成本的意义在于满足社会及医院管理的需要，便于同行业或院内各个病区成本效益的比较。科室成本核算是医疗成本核算的基础，能为“院科两级负责制”的管理方式提供考核依据，从而激发医院的内部活力。过去的财务核算的科室划分是粗放型的，核算单元是按财务核算的类别划分的，医疗科室划分为80多个。现在确定了核算对象265个，其中：直接医疗类科室划分为103个，医技类科室划分为112个, 医疗辅助类科室划分为14个、管理类科室划分为36个。新的核算单元的确定，为医院最终落实经营目标责任，实现医院目标管理奠定了坚实基础。

3.2 规范了成本核算的基础工作

成本核算是对各项费用进行归集、分配和计算的过程，各项数据的准确性很重要。为了确保所收集的数据的准确性，医院从以下几个方面做好基础管理工作。

3.3建立健全财产物资的出入库制度。固定资产在出库时单独建帐，在使用过程中发生转移时，有转移记录，固定资产的报废要有相关部门的批准手续，并及时调整财务账目。对于材料的使用，按用途由相关部门审核批准，并按使用部门进行归类，以便进行正确的核算。

3.4建立健全各种原始记录及收集整理制度。成本核算的主要任务是对构成成本的各项费用进行数据处理，原始记录是提供计算数据的主要资料，包括所有和医疗成本相关的项目，如水电气的使用量，维修换件的材料费、工时费，各种消耗材料的领用量及耐用材料的使用情况、房屋设备的占用情况等。这些核算资料要指定专人负责收集整理，并按会计期间进行划分，为及时准确地计算医疗成本提供可靠的依据 。

3.5建立健全内部结算价格制度。全面成本核算要求所有资料全面完整，各

医院全成本核算

种辅助科室提供的服务涉及到人工、材料和占用的固定资产等，因此正确地计算各种服务性价格对合理分摊费用至关重要。对各种维修和水电费价格的制定，如：对后勤科室则要全面考虑服务成本，价格里包括固定资产占用、设备折旧、人员工资等。规范费用分摊方法，按受益性原则合理选择分摊参数，水、电费采用大用户单独计量，剥离后剩余部分按所确定参数分摊核算；医疗辅助类科室内部服务以服务材料费或内部服务价格作为分摊的参数。

3.6正确地归集和分配各种费用。对于变动成本中费用的归集和分配，主要解决费用分期分摊问题，对于当月发生额过大又不是当月全部用完的材料，应该分月记入成本。而对固定成本的确定，就有一个合理性的问题，计提修购基金比率过大，成本过高，当期负担过重，计提修购基金比率过小，虽然当期成本低，负担轻，但不利于更新改造资金的积累，所以要应根据医院财务、会计制度的规定合理的确定计提比率。做到提取的比率，既能收回固定资产投资又能符合更新换代的要求。

通过规范全成本核算的基础工作，改变了过去粗放型的管理模式，基础管理工作更加严谨、更加扎实、更加准确地反映了全成本核算的要求。

3.7 加强与医院其他有关系统的数据整合

成本核算涉及面广且复杂多样，其专业分工精细、核算数据庞杂，若用手工方式分摊计算将十分困难。因此，医院在原有的门诊系统的基础上，进一步推进全院的网络建设，建立具有与CBCS系统接口功能的HIS系统，对临床医技科室、实物管理库、行政后勤、各收费点及账务核算管理部门进行计算机联网，保证自动实现全院成本数据的及时收集、存贮、传输、汇总、分析和共享，推进医院成本核算管理的信息化、网络化和科学化

4 实施成本核算的体会

4.1 能够优化医院的资源配置

通过成本核算，能够客观反映医院各种成本产生与形成的过程，充分显示各核算单位的成本来源与构成情况，为医院进行资源配置与使用提供相应的量化数据支持，在提高资源利用率、减少浪费等方面发挥导向作用。改变了过去在经营管理中忽视投入与产出关系，医疗资源浪费严重，科室普遍存在争设备、争人员、争空间。现在通过将成本核算系统引入到经营管理中，使员工更新观念、增强节约意识，有效抑制了以前的“三争”现象。

4.2 使医院业务管理流程趋于规范

通过建立医院全成本的概念，既可以掌握医院总况，也可以了解所有科室的成本状况，这与我院以往开展的、对科室进行部分费用核算的方法有显著区别。过去科室核算不能反映出科室的收支结余情况，实行全成本核算后实现了成本核算数据与财务会计数据信息的一致性，使财务管理上升到经济管理的高度，深入到经营管理的各个方面、各个层次。

4.3 推进了目标成本的建立

以往由于没有具体的历史数据，欲实施目标成本管理苦于没有依据，通过全

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成本核算工作的全面实施，充分利用成本核算数据，实行“目标成本”管理。让群众参与管理，把成本确定的目标变为职工的自觉行动。这种内在激励机制对医疗质量和工作效率的提高具有保障和促进作用，能有效地降低成本。把目标成本管理纳入医院日常工作范畴，分析目标成本执行情况，定期考核目标成本，各成本责任中心根据成本管理小组下达的指标，结合工作量和相应的固定费用、变动等情况，将指标落实到人，并采取奖罚措施。同时，结合目标成本完成情况，认真分析与比较，从比较中找出差距，既包括不同科室间成本控制绩效的比较，也包括不同时间段的成本控制成果的比较，使各科室对自己科室的收、支情况帐目清晰，高度关注。改变了原来只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面，从而使各科室能够控制自己的可控成本，形成全面成本管理的新局面。

4.4 使医院信息化管理的内容更丰富

通过CBCS系统的运用，先后整合了基于HIS的门诊、住院、后勤信息系统和财务核算软件系统提供的信息，使原先分散、各自独立的信息逐步实现共享，为医院的现代化管理提供了科学的信息支持。全成本核算软件在整合现有信息系统的同时也对我院未来的HIS建设提出了新要求。开展全成本核算要求医院信息建设在经济业务上反映完整，流程明确；在财务核算上数据真实、准确、完整，对应关系清晰，形成能够全面、客观地反映医院资产运营最终结果的闭合系统，提升了信息建设对医院管理的导向作用。