《企业战略论文》广石化91分

企业战略论文

2014-2015年第一学期《企业战略管理》科目论文

专业：会计学 班级：会计11-2 任课教师： 曾海亮 姓名： 学号： 成绩：

万科多元化发展战略分析

一、万科多元化发展（案例）

万科集团的前身是深圳现代科教仪器展销中心，成立于1984年。早期的业务是从日本进口投影机与录像机开始，后来逐渐扩展自己的业务范围，从进出口，零售业、娱乐业、房地产、广告影视等一系列开始经过几十年的发展，现在已经成为中国内地著名的房地产龙头企业。1991年万科在深圳证券交易所成功上市。在1992年万科的领导层做出了一个重大的决定，那就是把万科以前制定的多元化经营的战略向万科以房地产为核心业务的专业化经营战略。此时万科确立以城市住宅作为主导产品，不断加强其专业化领域的优势地位。1993年1月对于万科是一个不寻常的时间，万科在上海召开了务虚会，在会上万科领导层一致同意万科将会放弃经营多年的综合商业战略模式，提出了积累资本形成核心产业优势的方针政策，确立集中精力发展城市房地产行业的开发。1993年后，万科逐步收缩业务向住宅房地产进行过度，投放资源由12个城市向北京、天津、上海、深圳集中。

根据企业的报表显示在1988-1993年里，企业的净利润，净资产收益率连年保持20%以上的增长，但实际上万科的业务并不稳定，没有竞争力。在1991-1993年中国正好处于泡沫经济时代，很多企业面临着重大的选择，万科在付出了巨大的代价之后决定企业的战略需要调整。万

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科调整的战略包括：1、把企业的多元化经营转向专业化经营，向房地产行业进行。2、细分房地产行业市场进行有效地切入与经营。3、企业资源进行收缩集中，由12个城市向北京、上海、天津、深圳集中。4、企业分步去多元化业务，进行归核化战略调整。5、企业于1993年发行企业股票，募集资金，保证了企业核心业务资金的充分供给，企业核心业务的经营实力进一步加强。

万科战略调整之前，万科是一家拥有55家附属及联营的企业，业务遍布数十个行业与全国各地，但是万科发现虽然企业涉足领域广泛，但是没有一个拳头产品，更不用说行业优势，更令人担忧的是，这些庞大的业务使万科发展举步维艰，万科必须要变革。

战略调整之后的万科，显示出勃勃的生机。企业得到了快速发展，同时万科加紧自身在核心业务房地产领域的布局，在这一行业精耕细作，企业的品牌与认可度得到提升与认可，利润快速增长。2000年，公司通过增资配股的方式在资本市场上募集了6. 25亿元人民币，企业拥有了大量的资本，并没有投入到企业不相关的业务中来，全部用于企业拳头业务的开展。先后投资于深圳、上海、天津及北京的住宅项目及零售业务，企业规模进一步扩大，实力进一步加强。同时，万科开始引入战略投资者，引入具有央企关系的华润集团，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份总股本15. 089亿元。到2001年，万科将自身持有的万佳百货的股权全部转让出去，自此万科已经完全成为一家以房地产作为其主营业务的企业，专注于房地产的开发与销售。万科地产以深圳起家，坚持以长三角、珠三角、和环渤海区域为重点的城市经济圈聚焦战略，通过十几年的精耕细作，企业营业收入每年都保持较大的提升。2003年万科进入第三个发展阶段，企业的战略也从以核心业务为主要经营方式过渡到把核心业务做到专业与精细更高要求的层次，成为全国住宅企业销售冠军。这一阶段的主要特点是专业化、产业化、区域

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化、联盟化。2004年9月，公司19. 90亿元可转换公司债券公开发行。同年在万科集团20周年庆典系列活动之际，发布了未来10年的中长期发展规划。2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，以总计18. 5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70%权益，以及浙江的20%权益。至此，万科以80%的股份控股南都房产，完成了国内地产业有史以来最大的一次并购案。通过此次并购，万科一次性获得了项目资源269. 2万平方米，其中杭州项目174. 1万平方米。本次并购后，万科不仅成功进入了谋求已久的浙江市场，而且完成了公司制定的珠三角、长三角、环渤海三大核心区域齐头并进的“3+X”的区域发展战略布局。2005年，万科建成中国第一幢6层高“工厂化”生产试验楼，由此迈出了工厂化生产住宅的关键一步。2006年，万科提出了“变革先锋，企业公民”的主题年口号，着力做好三方面的工作：a、推广廉租房建设；b、设立专门用于居民旧村落保护的基金；c、推进节能环保运动。万科A公的布年报显示，该公司2009年实现营业收入488.8亿元，归属上市公司股东的净利润53.3亿元。较2008年分别增长19.2%和32.1%。各项经营指标也全面超越2007年，成为国内首家销售金额突破600亿的房地产公司。度过2008年全球金融危机后，各项经营指标也全面超越2007年，万科甚至一度成为中国文科大学生向往的公司。

二、企业多元化战略理论

多元化战略又叫多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是与企业专业化经营对应而言的。其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。多元化战略的目的可以表现为企业进入到不同的行业与领域，与多个市场上的产品进行竞争，各个资源相互协调运用，产生巨大的协同作用。以此来使企业获得稳定的发展与较好的收益。 最早提出多元化战略分类思想的是著名战略管理专家安索夫（H. I.

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Ansoff），在1957年发表的《哈佛商业评论》这片论文中，安索夫不仅首次提出了企业多元化战略的概念，而且安索夫根据美国1909-1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出企业多元化战略的四种基本方向：1、在现有市场内多元化；2、开发新市场；3、开发新产品；4、跨市场跨产品多元化。并且安索夫指出多元化战略可以为企业产生协同效应，即1+1>2的效果，他认为多元化战略的企业要学会最大限度的利用协同效果。

安索夫提出了多元化战略的类型可以分为4类：1、水平多元化；2、垂直一体化；3、同心多元化；4、混合多元化。

1、水平多元化

水平多元化战略我们也成为横向多元化，这种战略是指企业在开展多元化战略的时候考虑的是在企业已经现有的市场中利用新的技术、科技与创新来通过跨越之前的行业制造出新的产品与服务来满足原市场里这些有需求的客户，满足客户对于产品的多样性与个性化的需求，这样企业在原有市场的竞争力会不断加强，也可以更好地与想要进入这一市场的竞争者进行竞争。

2、垂直一体化多元化

垂直多角化经营战略也称为纵向多角化经营战略、纵向多元化经营战略、指企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段的基础上向前或向后延伸，开发新产品、新技术和新市场的战略。

3、同心多元化

同心多角化经营战略也称集中化多角化经营战略、集中多元化经营、集中多元化、是指企业以一种主要产品为圆心、充分利用该产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构的战略。是企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。

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4、综合多元化

指企业向不相关的多种行业发展，是指企业在进行战略选择时己经不在局限于选择关联度较高 …… 此处隐藏：4383字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……