人力资源经典实用课件：集团人力资源管控模式研究报告

翰威特，2010年2月

集团客户人力资源管控模式研究 报告To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.

目录集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素

集团人力资源管控模式划分– 集团人力资源管控模式下的授权体系 – 集团人力资源管控模式下的组织架构 – 集团人力资源管控模式下的制度体系

集团人力资源管控案例

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目录集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素

集团人力资源管控模式划分– 集团人力资源管控模式下的授权体系 – 集团人力资源管控模式下的组织架构 – 集团人力资源管控模式下的制度体系

集团人力资源管控案例

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中国企业集团发展是随着经济体制改革的不断深入，从横向经济联 合逐渐形成的企业集团规范发展阶段初步建立以资本为联结纽带的 企业集团体制，通过兼并重组 推动资源优化配置，形成一批 有一定规模实力且竞争力较强 的企业集团，鼓励深化集团内 部改革，提高经营管理水平。

企业集团组建阶段 横向经济联合阶段随着经济管理体制的初步改 革，政府鼓励企业间横向经 济联合，出现一批以企业自 愿联合为主体的联营公司， 如一汽、二汽联营公司 政府鼓励在企业联合的基础 上，以优势企业为核心，积 极探索生产、技术、经营上 联合方式，按照公司法要求 建立公司治理结构，确定了 第一批试点企业集团。

1979

1990

1995

2000

目前，中国企业集团发展已经逐步由政府推动为主转向以市场推动为基础，从以工业企业 集团为主扩展到金融、科技等国民经济各个领域，从以国有企业集团为主体转变为国有、 集体、股份等多种经济形势共存，涌现出一批实力较强的大型企业集团。

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清晰的管控模式设置为集团总部和下属业务单元的管理奠定了坚实 的基础董事会

集团总部战略规 划指导

管理团队 共用行 政服务

管控

模式

企业管控模式的确定首先以公司战略发展方向为依据，归集业务单元并进行相 应的定位，从为业务单元提升其竞争优势的角度，来确定总部的价值定位和管 控模式，并以此为依据形成相应的企业职能管理组织设计方案，这从根本上保 障了企业整体发展战略的实施和贯彻

业务单元

业务单元A

业务单元B

业务单元C

业务单元D

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集团在展开关于管控模式分析讨论前首先需要考虑的问题是：集团 总部为什么会存在?集团总部的存在价值投资方

董事会 管理团队

企业 总部核心职能 共用服务

业务 单

元市场 环境

业务单元A

业务单元B

业务单元C

业务单元D

市场环境A

市场环境B

市场环境C

市场环境D

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集团总部的存在价值与作用性质集团总部的存在价值 基本价值：是公司总部的运作成本应该低于公司总部所创造的价值， 即取得了“整体大于部分相加之和”的效果。 理想价值：是公司总部所存在的净价值，或者整体大于部分之和的部 分，应该大于其他的公司。

集团总部的作用性质 创造价值 如果总部的管理特点适合其所建立 起来的行业组合，那么此组合中的 企业个体作用的发挥，及集团整体 效应的发挥就能够创造很大的价值

价值损耗 如果总部的管理特点不适合其所建 立起来的行业组合，则其企业个体 的作用将会受到很大的影响，而整 体的效益将为负。

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集团管控模式界定的本质在于确定集团总部的角色，成功的集团总 部应为整个企业带来价值的提升

集团总部必需确保 X>(Y+Z)

Y Z业务单元 C 业务单元 B 业务单元 A 各业务单 元合计 公司总体 的价值 集团总部 的费用

X集团总部的 价值增加

集团总部的 价值损耗

各业务单元的价值(净现值/贴现现金流)

集团总部的影响

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企业总部能提供附加价值仅当公司整体的管控特点和影响业务的成 功要素相吻合时—总部 “适合度”—总部 类型/ 风格 战略发展 战略控制 财务控制 定义 总部管理 从总部来的技能和 资源 子公司

总部的核心 能力与子公司 需要的适合度管理或改进子公司 所需要的技能和资 源yes no

单个业务关键成功要素

影响 行业 (吸引力,机会) 影响 环境

定义 管理重点 /总部能力 业务组合管理 业务单元管理/ 运作 协同效应发挥

成功

失败

资料来源: Andersen Consulting (from Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander)

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集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式

具体描述

设定战略方向

制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配集团内部各项资源 建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务 发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革

明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能

建立公司能力

发展公司文化

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集团总部的六个职能可以通过以下四类途径来实现集团总部价值描述 I. 集团总部的 举措 总部通过改变公司的业务组合 来创造价值 例子 买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选

II.对成员单位 的管理

总部鼓励各业务单元的独立发 展

III.对协同效 应的管理

总部鼓励各业务单元的协同效 应的创造

公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力

IV.总部的共享 职能和服务

总部提供功能上的领导/协调和 提供职能上的专业技能 有效节省成本的服务 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务

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集团总部针对不同业务单元应扮演不同的角色，主要有以下四种角 色根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式， 而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。 业务单元评估运作层面 运营管理 战略控制 战略设计

— 集团总部角色定义 —财务控制 战略设计 战略控制 运营管理

干预控制的决定因素 决策制定的重要性 战略计划 机构成熟度 战略指导 业务表现 行业动态

人员管理 改进项目 跨业务的协作性

财务方面 财务控制 单独 共享技能 共享 业务 系统 同一 业务 系统

功能指导 共享服务弱 强

相互作用/ 整合的程度 业务组合 组织架构 协同绩效规模

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